À partir de quand paie-t-on encore du travail utile ?
Brice Goguet, PDG fondateur du groupe Voltaire — fabricant de sellerie de sport basé au Pays Basque, numéro deux mondial de sa catégorie — a mis en place en 2023 une organisation qu’il a appelée en interne la « semaine 4-100-100 » : quatre jours de travail, cent pour cent des objectifs atteints, cent pour cent du salaire maintenu. Ce qui est intéressant dans cette démarche, ce n’est pas l’aspect militant de la semaine de quatre jours. C’est ce que la mise en œuvre a révélé. Pour y parvenir, chaque service a dû se regarder en face : identifier ce qui prenait du temps sans produire de résultat, supprimer les réunions inutiles, revoir les processus, clarifier les priorités. Le gain de productivité constaté a oscillé entre 9 et 25 % selon les équipes. Goguet résume lui-même la leçon : « Dès que l’on commence à mesurer, on améliore. » Ce constat amène une question simple, mais inconfortable : combien d’heures payées chaque semaine produisent réellement de la valeur — et combien sont surtout le reflet d’une habitude d’organisation jamais remise en question ?
« Dès que l’on commence à mesurer, on améliore. »
— Brice Goguet —
Pourquoi ces contrats se sont installés
Il y a rarement une décision claire à l’origine d’un contrat à 42h. Ça ne se passe pas comme ça. Ce qui se passe, c’est qu’un jour on recrute quelqu’un pour tenir une amplitude que personne d’autre ne peut couvrir, et le contrat reflète cette réalité. Puis on en recrute un deuxième dans les mêmes conditions. Et progressivement, c’est devenu le standard de la maison — non pas par stratégie sociale, mais parce que c’est ce qui semblait correspondre à comment l’entreprise fonctionnait.
Dans un restaurant qui ouvre six jours sur sept, dans un cabinet dentaire dont les journées commencent à 8h et finissent à 19h, dans une entreprise de BTP dont les chantiers démarrent avant que le soleil soit bien levé, les amplitudes longues sont une réalité. Construire les contrats autour de cette réalité avait du sens. Cela évitait aussi de comptabiliser des heures supplémentaires mois après mois dans des équipes où tout le monde faisait « ce qu’il fallait faire » sans que personne ne compte vraiment.
Il y avait également une logique de rémunération. Un contrat à 42h affiche un salaire mensuel plus élevé qu’un contrat à 35h au même taux horaire. Pour recruter dans des secteurs tendus, pour retenir des profils expérimentés, pour montrer que l’entreprise rémunère bien — cela pouvait peser dans la balance. Ces organisations se sont donc installées pour de vraies raisons, dans de vraies contraintes. Ce n’est pas ça le problème. Le problème, c’est ce qu’elles deviennent avec le temps.
Ce que ces organisations finissent par coûter
Prenons un exemple simple. Un salarié à 42h contractuelles, toute l’année, coûte la même chose en février qu’en décembre. Sauf que pour un restaurateur, février et décembre n’ont rien à voir. En décembre, les amplitudes longues se justifient facilement — les couverts tournent, l’équipe est sous pression, tout le monde comprend. En février, les tables sont à moitié vides, l’activité ralentit, mais le salarié est toujours à 42h sur le bulletin. Et comme ces heures sont dans le contrat, elles ne signalent plus rien. Elles ne marquent plus un effort exceptionnel. En pratique, ces heures finissent simplement par faire partie du fonctionnement normal de l’entreprise.
C’est là que le vrai coût apparaît — pas seulement financier, mais organisationnel. Quand les heures supplémentaires sont structurellement intégrées dans le contrat, personne ne se pose plus la question de ce qu’elles produisent réellement. Sont-elles toutes nécessaires ? Sont-elles toutes utiles ? La question ne se pose plus, parce que le contrat l’a rendue invisible. On paie 42h par réflexe, par habitude, parce que c’est comme ça que ça a toujours fonctionné.
Et puis il y a la fatigue. Des journées de neuf ou dix heures, cinq jours par semaine, des mois durant — ce n’est pas neutre. La fatigue s’accumule, et elle finit par se voir dans le travail. Un salarié épuisé fait plus d’erreurs, est moins réactif, moins disponible mentalement. Ce n’est pas un jugement sur lui. Des amplitudes longues installées durablement peuvent finir par peser sur la fatigue, l’organisation personnelle et l’efficacité des équipes, indépendamment de la bonne volonté de chacun.
Il y a enfin la question du recrutement. Proposer un poste à 42h devient de plus en plus difficile face à des candidats qui comparent avec des offres à 35h, parfois mieux rémunérées à l’heure, parfois avec plus de souplesse. Un salarié qui choisit entre deux entreprises ne regarde pas seulement le salaire affiché — il regarde aussi à quoi sa vie va ressembler une fois en poste. Des journées longues cinq à six jours sur sept, ça se sait, ça se dit, et ça finit par peser sur l’attractivité de l’entreprise.
Quand le problème semble venir du salarié
Il arrive qu’un dirigeant observe un salarié moins présent, moins engagé, moins efficace qu’attendu — et qu’il commence à chercher une explication du côté de la personne. Une fatigue importante, une incompréhension sur les attentes ou une organisation devenue difficile à tenir peuvent exister. Sans discussion, le dirigeant risque surtout de construire des suppositions.
Ce qui est également vrai, c’est qu’un dirigeant a plus de prise sur l’organisation que sur la personnalité profonde d’un collaborateur. Les objectifs peuvent être clarifiés. Les horaires peuvent être ajustés. La répartition de charge peut être revue. Ces leviers sont concrets, actionnables, et ils produisent des résultats visibles.
Une autre organisation devient possible
Revenir sur une base 35 heures ne transforme pas automatiquement l’entreprise en organisation allégée. Les périodes fortes continuent à exister. Les besoins de production aussi. La différence, c’est que les heures supplémentaires retrouvent un lien direct avec l’activité réelle au lieu d’être intégrées automatiquement toute l’année dans le fonctionnement normal de l’entreprise.
Revenons à notre salarié à 42h. Son taux horaire est calculé sur 42h. Si demain on rebase son contrat à 35h avec un taux horaire supérieur — en maintenant une rémunération mensuelle comparable — il gagne quelque chose de concret : ses heures supplémentaires redeviennent visibles, identifiables, et reconnues comme telles. Quand il fait 40h une semaine chargée, il sait qu’il en fait plus que sa base. Son dirigeant aussi le sait. L’heure supplémentaire retrouve du sens au lieu d’être noyée dans un forfait invisible.
Pour l’entreprise, le calcul change aussi. En période creuse, si l’activité ne justifie pas 42h réelles, on ne les paie pas — ou on les compense autrement. La masse salariale suit l’activité au lieu d’être fixe quelle que soit la saison.
Prenons un exemple concret. Une entreprise rémunère un salarié sur une base 42h à 14 € de l’heure. Ce coût est identique toute l’année, y compris les semaines où l’activité réelle tourne plutôt autour de 35 à 38h. En rebasant le contrat à 35h avec un taux horaire légèrement revalorisé — et en ne déclenchant des heures supplémentaires que lorsque la charge le justifie réellement — l’entreprise retrouve de la visibilité, limite les heures payées sans contrepartie productive, et aligne son coût salarial sur son activité réelle. Le changement principal n’est pas uniquement financier : l’entreprise recommence à distinguer les semaines qui imposent un effort supplémentaire de celles qui fonctionnaient simplement par habitude.
Cette logique ouvre aussi d’autres possibilités. L’annualisation permet de répartir les heures différemment selon les périodes : plus d’heures en haute saison, moins en creux, pour un total annuel défini à l’avance. La modulation fonctionne sur un principe similaire. Le repos compensateur de remplacement permet de remplacer le paiement des heures supplémentaires par du temps libre — ce que certains salariés préfèrent à une majoration sur leur bulletin. Ces outils existent. Ils demandent un cadre précis et une organisation qui a déjà retrouvé un peu de visibilité sur son activité réelle. Mais ils deviennent accessibles dès qu’on a décidé de regarder les choses en face.
Ce qui rend cette transition parfois difficile, c’est moins le technique que le changement de posture qu’elle demande. Passer à une base 35h avec des heures supplémentaires réelles, c’est accepter de définir clairement ce qu’on attend — en termes d’objectifs, de charge, de résultats. C’est aussi se doter d’un suivi, même simple, qui permette de voir ce qui se passe réellement. Le contrat à 42h dispensait jusqu’ici de formaliser précisément la charge réelle de travail. Mais cette formalisation, une fois faite, devient un avantage — pour piloter, pour recruter, et pour donner aux équipes un cadre dans lequel l’effort est reconnu parce qu’il est visible.
Retrouver de la visibilité sur ce qu’on paie réellement
Brice Goguet n’a pas réduit le temps de travail de ses équipes parce qu’il croyait qu’on pouvait faire la même chose en moins d’heures. Il l’a fait parce qu’il a posé la question autrement : qu’est-ce que ces heures produisent réellement ? La réponse l’a surpris lui-même — il a dit avoir été « bluffé par le niveau d’implication des équipes » lorsqu’on leur a donné les moyens de regarder leur propre organisation. Ce n’est pas un modèle à copier tel quel. Une sellerie de sport au Pays Basque n’est pas un cabinet dentaire à Nantes, ni un restaurant gastronomique en Bretagne. Mais la question que pose cette démarche est universelle : est-ce qu’on pilote vraiment son temps de travail, ou est-ce qu’on subit une organisation construite progressivement, sans jamais l’avoir vraiment choisie ? Retrouver de la visibilité sur ce qu’on paie réellement — et sur ce que ça produit — c’est exactement ce que permet une organisation du temps de travail mieux construite.
Pour aller plus loin — quelques repères pratiques
Annualisation, modulation, travail par cycle : de quoi parle-t-on exactement ?
Le choix entre 35h et 42h n’est pas le seul disponible. Une entreprise dont l’activité varie fortement selon les périodes dispose d’autres façons d’organiser le travail — à condition de savoir qu’elles existent et de se donner les moyens de les mettre en place.
L’annualisation — qu’on appelle aussi aménagement du temps de travail — repose sur une idée simple : plutôt que de mesurer les heures semaine par semaine, on raisonne sur une période plus longue. Une semaine chargée à 45h et une semaine calme à 30h ne déclenchent pas nécessairement d’heures supplémentaires si la moyenne reste cohérente sur l’année. Cette logique convient bien aux entreprises avec de vraies saisons — restauration, hôtellerie, BTP, agriculture — où il serait absurde de traiter décembre et juillet de la même façon.
Le travail par cycle fonctionne sur un principe proche, mais sur une fenêtre plus courte — deux ou quatre semaines. Une semaine dense suivie d’une semaine allégée, avec une moyenne qui retrouve son équilibre à la fin du cycle. Les heures supplémentaires ne sont plus calculées à l’issue de chaque semaine isolée, mais à l’issue du cycle complet. Pour des équipes dont la charge fluctue régulièrement sans suivre un rythme saisonnier marqué, c’est un outil utile.
Deux autres notions méritent d’être connues. Le contingent annuel d’heures supplémentaires fixe un plafond au-delà duquel des contreparties obligatoires en repos s’appliquent — ce seuil est souvent de 220 heures, sauf dispositions conventionnelles différentes. Le repos compensateur de remplacement, lui, permet de remplacer le paiement des heures supplémentaires par un repos équivalent, majoré dans les mêmes proportions que l’aurait été la rémunération. Certains salariés y voient un avantage concret — du temps plutôt que de l’argent.
Ces outils ne s’improvisent pas. Ils demandent un cadre précis, un suivi du temps fiable, et parfois des accords spécifiques avec les représentants du personnel ou par convention de branche. Mais ils deviennent beaucoup plus accessibles dès qu’une entreprise a déjà retrouvé une vision claire de sa charge réelle d’activité. C’est souvent là que tout commence.
